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   2019-06-25  服務支持

 混改不僅僅是實現股權多元化,更重要的是通過引進戰略投資者,在企業資質、業務體系、質量管理、人才隊伍、區域拓展與客戶開發等各方面,都為企業未來發展聚集資源,奠定基礎。

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國有企業改革被認為是我國經濟改革中最艱難的環節之一。自十八大啟動新一輪國有企業改革至今,已經五個年頭,在為什么改、怎么改的問題上,仍有許多人認識不清,以為國有企業改革就是實現混和所有制,就是股權多元化,就是引進多種資本,就是實現員工持股。在此認識水平下,實際操作中往往體現為以“混”為主,以“改”為輔。從國務院發表的《關于深化國有企業改革的指導意見》結構來看,包括了三層意思:

第一層意思是混合所有制;

第二層意思是建立和完善現代企業制度;

第三層意思是加強和改進黨的領導。

而自2014年至今的所有國企改革的指導性文件,也都是在這三層意思的框架下出臺的。

可見,政府對國有企業改革的初衷和決心從來沒有變過,只是我們自己解讀不夠徹底。因此,華夏基石認為,國企混改重在“改”而不在“混”,股權多元化的混和所有制只是國有企業改革的手段之一,員工持股也只是手段之一。回到國有企業改革的初衷我們認為,國有企業改革是以混和所有制為手段,在堅持黨的領導下建立現代企業制度,優化管理關系,創新管理機制,激發員工活力,從而最終實現國有企業的持續發展。

我們自2014年以來,參與了數十起國有企業改革案例,在研究和實踐經驗總結的基礎上,提出華夏基石國企改革的“六步法”模型(見圖1),涵蓋了系統規劃制定方案、引進戰略投資者、實現員工持股、規范治理、機制改革與創新,以及走向資本化六個步驟。

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秉承我們對國有企業改革的認識和理解,總結國有企業在機制改革與創新中存在的共性問題,把第五步“機制改革”又分解為系統轉型的文化機制、壓力傳遞的責任機制、職業化的干部管理機制、梯次培養的后備人才機制和基于價值貢獻的評價與激勵機制,共計十個主題。一般而言,系統思考和做好這十個方面的安排,就會形成一份完整的國企混改方案。

一、國企混改是以持續創新發展為目標的系統規劃

如前所述,華夏基石認為國有企業改革是以混和所有制為手段,在堅持黨的領導下建立現代企業制度,優化管理關系,創新管理機制,激發員工活力,從而最終實現國有企業的持續發展。相應地,國有企業的改革必然包括對以上所有方面的思考,并形成系統化的、操作性強的方案。

聯通混改的案例最具有代表性。

股權結構方面

原控股股東聯通集團持股由62.74%縮減至36.7%,但仍是控股股東;中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創投、蘇寧云商、光啟互聯、淮海方舟、興全基金和結構調整基金將合計持有中國聯通約35.18%股份。這種結構,使得混改后的新聯通沒有完全控股方,為引進規范法人治理結構和建立現代企業制度奠定基礎。同時,利用混改機遇,聯通引進四大類戰略投資者,包括大型互聯網公司(騰訊、百度、京東、阿里、蘇寧云商),垂直行業公司(光啟、滴滴、網宿科技、用友、宜通世紀),金融行業集團(中國人壽、中國中車)和產業基金(前海母基金、中國國有企業結構調整基金),使得未來聯通在客戶流量導入、投融資和業務拓展上,具有充分的想象空間。

股權激勵方面

除在混改過程中實行2.7%左右的員工持股外,又以每股3.79元的價格定向發行了4%的限制性股票,對公司中層管理人員以及對上市公司經營業績和持續發展有直接影響的核心管理人才及專業人才,共7000多人進行激勵。

法人治理方面

混改后的新一屆董事會由13人組成,其中非獨立董事8人,中國聯通派出3人,騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰投派出5人;推出混改后的公司章程首次大改的修正案,修改后的中國聯通公司章程明確規定,董事會決定公司重大問題,應事先聽取公司黨組織的意見。我們可以看到,聯通集團所占的董事席位是少數,社會資本所占的董事席位是多數,集團完全轉化成了一個公眾化的公司。

組織變革方面

瘦機構臃腫之身,改人浮于事之象,健高效管理之體,打造“小管理、大操作、強協同”的組織架構,建立起面向客戶與市場、為一線提供服務的倒三角服務支撐體系,為公司持續健康發展提供堅強組織保障;精簡總部管理機構,總部部門由27個減少為20個,減少26%;總部人員編制由1787人減少為891人,減少50.14%。

機制改革方面

推進“劃小承包”改革,2018年前三季度全國有14.4萬名員工進入2.4萬個“劃小承包”單元,選拔產生1.7萬名“小CEO”,實行增量收益分享,打破平均主義“大鍋飯”,一線員工薪酬同比增幅超過20%,高于各級機關和后臺部門。從管理實踐看,我們經常講“以包代管”不是管理的好方法,但對于現階段的國企來說,實行面向基層的承包制,是激發活力的有效手段。當然,關鍵是后期要在組織管理、權責分配、激勵機制等方面建立配套體系。

用人機制方面

從選聘力度、嚴格契約化管理、堅持市場化退出、加大能力發展建設力度四個方面,打造市場化用人機制;集團將黨管干部和市場化選聘相結合,建立管理人員市場化選聘和退出機制,各級管理人員首聘退出率達14.3%,退出合同制員工1071人。據稱,今后中國聯通將保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態化退出比例。

聯通混改是充分體現以企業持續創新發展為目標的系統性、整體性方案。許多人不理解為什么聯通混改方案與證監會關于上市公司的若干規定是相抵觸的,最后卻被單獨放行,原因就在與此。對于這樣一個完全符合國有企業混改精神的方案,政府當然要創造條件讓其充分試行,為今后國企改革總結經驗。

二、遵循戰略導向原則引進投資者

國有企業混改中,對戰略投資者的引進一定要認識到,投資者不僅僅帶來錢,更重要的是帶來資源、智慧和活力,好的社會資本不僅帶來錢,還應該是企業的資源與活力之源。

一般來說,國有企業由于特有的信用以及自身金融服務體系,其實并不缺錢。恰恰相反,華夏基石所參與的國企混改案例中,往往是如何解決混改后企業融資成本上升的問題。比如,我們給中船集團下屬的一家企業服務,完成混改后由于中船集團所占股份從51%下降到34%,不再是控股股東,根據相應政策,中船集團財務公司給予該企業3000萬1.2%利率的低息借款不僅不能再提供,而且要在股權變更的同時全部收回。因此,國企混改和一般企業引進戰略投資完全不同的地方,在于引進股東的戰略需求更為重要,或者帶來先進的體制與機制變革經驗,如民航企業紛紛引進外資,或者為企業未來發展鎖定相關資源,如以上所述聯通混改。

華夏基石為某央企所屬以食品安全檢測為主營業務的公司所做混改方案正體現了這一點。

區域拓展方面

我們建議其在四川、河南、山東、東北三省等食品生產大省建立分支機構,積極參與當地的食品安全檢測工作,既為當地人民生活水平提升貢獻力量,為政府排憂解難,創造稅收,也為自身擴張與發展創造條件。相應地,我們要求建立分支機構的當地政府投資公司,以戰略投資者的身份參與該公司的混改,形成更為穩定的股權合作,而當地穩定的市場收益,也為政府投資公司投資該公司提供了良好的信心。根據規劃,該公司將在未來3年內完成若干輪融資,用此模式迅速擴大市場占有率和業務規模。

客戶拓展方面

我們看到大量農業企業需要食品安全檢測業務的服務與支持,比如蒙牛,每年光奶制品的安全檢測業務就有兩個億左右。然而,絕大多數農業企業的產品安全檢測都是由自我檢測完成的,一則缺乏第三方的客觀公正,在銷量與質量的矛盾問題上,往往讓步于生產;二則缺乏專業化的質控體系與人才隊伍,檢測人員的專業化發展受到制約。我們建議整合客戶公司資源,以合資方式將客戶公司檢測業務并入該公司,客戶公司則以投資基金形式參與該公司混改,以投資收益獲得相應補償。此方案形成雙贏,對混改公司來說,此模式成為鎖定客戶拓展業務的有效方式;對客戶公司來說,既解決了檢測業務、第三方背書和專業化發展問題,又保證了檢測業務并入更高市盈率平臺而獲得更高收益。

概言之,混改不僅僅是實現股權多元化,更重要的是通過引進戰略投資者,在企業資質、業務體系、質量管理、人才隊伍、區域拓展與客戶開發等各方面,都為企業未來發展聚集資源,奠定基礎。

三、股權激勵激發關鍵人才主人翁意識

國有企業混改不必然要員工持股和股權激勵,但包括員工持股在內的股權激勵必然會有利于國有企業吸引、激勵和保留優秀人才,激發關鍵人才主人翁意識和創新熱情。因此,許多國有企業將包括員工持股在內的股權激勵視為混改的必須步驟,并將員工持股、社會資本引進與原有國有股份一并稱為國有企業混改的“鐵三角結構”。

我們總結所參與的國有企業員工持股與股權激勵案例,提出以下國有企業股權激勵模型(見圖2),將國企股權激勵歸納為十個問題。

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國有企業股權激勵的首要問題,是認清混改標的公司的性質和類別,明晰適用政策。混改中要實行股權激勵,需要先明確以下四個問題:

1.是不是國有企業?

2.是國有控股上市公司、國有混和所有制企業、國有科技企業等哪種性質的企業?

3.是不是金融、文化等特殊行業企業?

4.所在地方或主管機構有什么特殊政策?

我在華夏基石e洞察上發表過一篇文章,叫做《國企股權激勵的首要問題:是否姓“國”》,就舉例說明了第一個問題。文中舉例,某企業有4家股東機構,分別是某國有控股公司占股35%,當地政府平臺公司投資的產業基金占股30%,一家民營企業占股20%,當地工商銀行控股的投資公司占股15%。工商銀行下屬投資公司是否為國有股東,其所持有的15%是否為國有股份?政府產業投資基金是否為國有股東,其所持有的30%是否為國有股份?從而,該公司是否是國有企業,是否適用國有企業股權激勵相關政策?大家在認識上存在爭議。以上案例實踐中經常會遇到,需要有一些專業性判斷和政策條款依據支撐。

國有企業股權激勵的前提條件,是有能夠支撐企業創新發展的企業家團隊。作為新型激勵模式,股權激勵當然會激發員工積極性與主動性,但從企業發展的角度看,只有選對人,股權激勵才會有效;沒有合適的企業家團隊,股權激勵搞得再好,也不可能起作用。機制創新以人才為基礎,只有人才是決定性的力量。許多國企股權激勵之所以不成功,就在于只考慮機制問題,沒有分析人才團隊。而且,具有真才實料的企業家團隊,往往容易與企業達成一致;反而是不具備企業經營與創新能力的人員,經常會在機制設計的細枝末節上反復計較,生怕吃虧,從而導致方案難產,最終失敗。

國有企業股權激勵的形式可以多樣。平衡激勵性、控制權、收益率、出資額等多方面因素,往往體現為包括限制性股票、股票期權、員工持股等多種激勵方法的綜合性方案。下面是我們為某國有控股上市公司制定的股權激勵方案。

限制性股票+員工持股

為了解決經營層和骨干專業技術人員與企業的長期捆綁,實現利益與風險一致性,該公司討論確定最終要建立員工持股平臺,實現員工持股。但考慮到近期股價較低,且員工普遍收益不高,難以在員工持股中完全出資,該公司決定在混改后以增發方式,面向包括公司經營層、骨干專業技術人員在內激勵對象發行限制性股票。該方案列入整體混改方案中,在與戰略投資者洽談時一并列入投資協議的條款中。

實繳+認繳+資管

所有被激勵對象成立有限合伙公司建立持股平臺,LP實繳一部分資金,其余財產份額以認繳方式,未來由限制性股票收益和持股平臺分紅分階段補足;以持股平臺公司資產為標的,與金融機構合作再設立資管計劃;由該資管計劃在二級市場收購上市公司股票,逐步完成持股比例。

公司業績+個人績效

該激勵計劃與公司業績增長和個人績效創造緊密掛鉤。具體操作方式是,持股平臺公司LP總體財產份額除實繳部分外,其它認繳份額分3年平均實繳;上市公司當期業績未達標(該公司約定年利潤增長15%,資產回報率高于20%),該年度所有被激勵對象認繳部分歸零;公司當期業績達標,則每位被激勵對象實繳份額等于認繳份額乘以個人績效考核系數,按每個人價值貢獻獲得相應激勵。

股權激勵是混改過程中比較有難度的部分,也是企業關鍵人才最為關注的部分,需要方案制定者充分發揮專業能力和聰明才智,針對每家企業實際情況和特點,制定有針對性的方案,才有可能得以實施并獲得實效。

四、法人治理的根本目的是發現和激勵企業家

普遍認為,法人治理的目的是規避公司經營風險,所以到目前為止,各級國資管理機構出臺的文件,基本都是以規避風險、約束權力和制約平衡為目標的。比如,董事長、總經理和黨委書記三個職務不得由一人兼任,三重一大事項要上黨委會等等。這些措施是必要的,但不應該是法人治理的全部內容,甚至不應該是法人治理的主要內容。

我們認為,法人治理的根本目標是發現和激勵企業家,是推動企業的長期發展,而不是單純去規定、約束和限制企業家的行為。規定約束企業家的一些風險行為,歸根結底也是為了使企業家更加有序、有效地創新,更加有序、有效地經營,這是我們進行法人治理最核心的目的。

2015年我們幫助江中集團研究和優化法人治理時,就明確提出了這一觀點。該案例成果受到國資委的重視,組織了專題調研;還得到時任國務院副總理的批示。

該案例中,在以下幾個方面有所創新:

理清法人治理目標

法人治理結構是一種通過剩余索取權和控制權的配置來解決經理激勵和選擇問題的機制。法人治理的根本目的是在經理層中找到具有企業家特質的人,通過機制設計讓其真正發揮出企業家應有的作用。據此,提出江中集團法人治理設計五條原則,分別是打造新的增長點、形成核心能力、合理授權權責統一、掌控方向和獨立監督。

明晰治理層與經營層權責

項目以權責分配表的形式,在治理層和經營層之間明確了企業所有重大事項的權責,并對每一事項在董事會層面的決策程序與原則也做了規定。在此基礎上全面放權經營層,為其承擔經營責任創造條件。

加強董事會決策執行

國有企業董事會的作用往往取決于董事長,董事長強勢,則其實質上扮演了CEO的角色;董事長弱勢,則董事會往往議而不決,或者決而不行。兩種情況下,董事會都難以發揮作用。董事會是決策機構,但更要加強其決策后的落實與執行能力。首先,通過股東會、董事會和監事會議事規程,充分發揮其具有的戰略掌控權、財務監控權和人事任免權,以保證公司始終處于正確的經營軌道上;其次,增加了提案管理、會議管理、信息管理和決議督辦管理等執行性文件,讓董事會決策執行在法理層面得到保障。

建立董監事隊伍管理體系

秉承華夏基石一貫關注人的傳統,我們認為董監事隊伍建設是優化法人治理的關鍵所在。根據董監事所承擔的責任,項目提出了包括戰略目標與愿景理解、產業發展與市場洞察、系統思考、創新意識、發展企業家、誠信、責任、決策等十二項董監事從業人員基本能力要求,在此基礎上,建立起董監事人員選擇、董監事培養與認證、董監事派出、董監事評價與董監事激勵五個環節的管理體系。

定期評價形成循環

任何管理都應形成閉環,缺乏評價,沒有改進,就難以維系。項目分析了國外對以董事會評價為主的法人治理評價指標與評價機制,以及國內以南開大學為代表的研究成果,提出了對董事會、經理層的評價指標、程序與方法。

五、完成系統思考實現思想統一和文化轉型

日本福澤渝吉曾說,“首先變革人心,然后改變政令,最后達到有形的物質—倘若次序顛倒,看似容易,實則不通。”國有企業改革也是一樣,最大的阻力也是人心,是認識不一致、思想不統一、行為各式樣。而要想改變人心,就要在“事”和“人”兩方面完成系統思考。“事”的方面,要從企業使命愿景出發,明確戰略目標、發展路徑、經營方略、組織建設與管理準則等,說清楚企業為什么存在,想成為什么樣的企業,要達到什么樣的目標,如何實現,各階段性的目標是什么,企業如何經營,組織如何建設,各管理體系應堅持什么樣的原則等等。“人”的方面,要從企業價值觀與文化出發,明確企業、領導干部及員工行為準則,說清楚企業哪些必為,哪些必不為;什么樣的領導干部和員工是企業倡導的,等等。在此系統思考的基礎上,才可能達成員工與組織之間的心理契約,使員工對組織規則有一種自覺的認同,并形成習慣;才有可能形成一致的認同,達成人心的統一。

華夏基石的創始人與首席專家們,是以參與《華為基本法》的起草而聞名的。二十年來,華夏基石一直幫助企業完成系統思考和頂層設計,《華橋城憲章》《白沙法典》《新奧企業綱領》等一系列成果,不僅為企業的持續成長理清了方向,也對中國企業經營與管理貢獻了不少創新思想。今天,國有企業尤其需要系統思考,在此基礎上才可能實現思想統一與文化轉型,才有可能消除改革阻力,國企改革才有可能成功。

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圖3是我們幫助某國有企業完成系統思考,制定的發展綱要的結構。該綱要分為五章,分別從企業理念、發展戰略、組織機制、管理準則和領導力與文化五個方面,對企業未來經營與管理做了全面闡述。為形成此綱要,該企業組織領導班子召開了若干研討會,使之成為大家共識的成果;綱要成文后,他們還將組織全體員工深入學習和領會,使之成為全員統一思想、規范行為的行動指南。

我們可以看到,在國企的發展過程中,從頂層出發,系統化地進行梳理,以使得企業上下在思想和認識上達成一致,是非常重要的。

六、建立目標層層分解、壓力層層傳遞的責任落實機制

某位國有企業負責人曾說,做國有企業比做民企和外企壓力大多了,要考慮企業長遠發展的問題,還要抓落實和執行;要保持公司經濟指標的持續增長,還要盡到扶貧、維穩等各項社會責任;要組織動員全體員工,還要平衡處理好各種錯綜復雜的關系……我們所看到的是,無論體量大小,各經營單位的一把手壓力很大,承擔很多經營責任,到二把手、三把手、部門經理、員工,越往下越沒有壓力;缺乏目標層層分解、壓力層層傳遞的責任落實機制,導致各經營單位一把手唱獨角戲,小馬拉大車,疲于奔命,成效甚微。國有企業改革中,建立責任落實機制尤為重要。

國有企業普遍施行了計劃預算,但傳統的計劃預算管理存在以下不足:

各層級目標難以形成有機整體

傳統計劃預算中,各經營單元目標之間缺乏邏輯性,難以形成有機整體,導致各單元之間協同性不足,戰略性目標的落實與執行也難以得到保障。曾經有家國企想請我們幫助制訂五年人力資源規劃。我們要求先研讀一下公司未來五年的業務規劃,得到回答說經營管理部正在制定。從業務規劃的角度講,首先應有集團規劃,分子公司規劃才可能研究落實與執行;從職能規劃的角度講,研發與新產品規劃在業務規劃之前,財務規劃、人資規劃、風險規劃等都應作為業務目標實現的資源與措施保障。實際情況中卻往往不是這樣。

缺乏有效工具與方法產生協同

即使有的企業次序做對了,也往往由于缺乏有效工具與方法,而使得各經營單元目標之間、各職能系統目標之間的邏輯關系靠人來判斷和鏈接而效果不佳。有家國企曾向我們抱怨,說公司里有“部門墻”,一個部門負責的事情往往執行力很強,只要是跨兩個以上部門的事,就相互扯皮,難以形成合力。問到原因,他們訕訕一笑,“公司文化不好”。我們看來,該企業執行力非常強,否則也不會“部門內的事都能做好”。關鍵原因還是在于公司對各部門考核偏重經濟指標,管理任務分解缺乏工具與方法,自行其是,每個部門都排了自己認為最重要的事情,難以協同配合其他部門的工作。

根據多年實踐經驗,我們認為有以下工具與方法。

戰略性企業宜戰略地圖與平衡記分卡

有的公司戰略已經很明晰,缺的就是落實和執行。此種情況下,最好的工具就是戰略地圖與平衡記分卡。運用戰略地圖與平衡記分卡,把責任進行分解和落實,縱向落實至各業務板塊、各分子公司、各經營單元;橫向落實至各職能系統,各管理部門。通過統一的工具、方法與流程,打通公司戰略-計劃-預算-績效-激勵這條經營主線,公司級戰略目標層層分解,壓力層層傳遞,從而有效避免戰略規劃無人執行、戰略實施與績效評價脫節的現象。

創新型企業適用OKR

企業發展方向明確,但具體路徑還不十分清晰的情況下,用戰略地圖與平衡記分卡來分解目標和傳遞壓力,反而會給公司造成負面影響。因為當戰略目標并不完全清晰時,很多創新活動是來自基層的,需要充分發動基層的創新意識與能力,將其轉化為整體組織的能力。這方面,出自微軟盛于google的OKR是最適用的工具與方法。鮑爾默領導下的微軟和納德拉領導下的微軟就是鮮明的對比。鮑爾默目標明確,作風強捍,力主微軟主推windows和office業務;在他任期內,將微軟營收增長了四倍,達到778億美元;利潤增長十倍,達到267億美元。鮑爾默時期,以其為首的集團決策層定戰略,組織其他成員只需要執行。但隨著新時代的到來,這種決策集中的方式也錯失了移動計算和云計算的最佳時機。2014年納德拉接任微軟CEO,與鮑爾默的強勢形成鮮明對比,納德拉在公司中廣泛推行OKR方法,鼓勵員工自下而上、周期性地制定自己的績效計劃,重塑了微軟的使命、戰略與文化,將微軟帶入了云計算時代。

成熟型企業適用內部市場化

對于業務相對成熟、標準化程度較高的企業,落實經營責任提高執行力的最好方法是內部市場化。有人說,不就是阿米巴嘛。我認為,阿米巴是企業內部市場化的一種形式,不同企業應當根據自身特點,形成自己的內部市場化方式。自2010年以來,不少國內企業在這方面做了大量創新。比如2009年海爾開始推行自主經營體,重構企業形態,從金字塔式結構轉型為以內部市場化為基礎面向客戶的倒金字塔式結構;2013年又升級為小微公司,進一步強化各經營單元的經營責任。再比如我們多次服務的原神華集團下屬二級公司神東集團,集中生產服務、后勤服務、設備管理、物資供應等共性化環節,建立專業化服務公司,為所管理的數十家煤礦統一提供專業化規模化的服務,實行內部市場化的結算機制,在下沉經營管理責任的同時,極大調動了各經營單元的積極性、主動性和創造性。

七、構建職業化的干部管理機制

有句老話,“火車跑得快,全憑車頭帶”。國有企業的發展說到底離不開有效的干部隊伍;而干部隊伍中,為企業發展起到至關重要作用的是企業經營管理人才。自《2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》中提出“努力建設高素質、職業化的企業經營管理人才隊伍”以來,針對職業經理人,國家已出臺十幾項相關政策,對職業經理人選聘、薪酬、轉換、考核與退出等各方面都做了規定,但成效并不明顯。我們認為,在優化法人治理解放企業家和職業經理人手腳的基礎上,必須進一步建立起職業化的干部體系(圖4為華夏基石職業經理人體系),才能有效保障企業整體改革的轉型與升級。

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總結近年來我們為國有企業服務建設干部體系的經驗,想談談以下幾點問題。

定義職業經理人建立干部管理體系

要建立職業經理人體系,首先應明確什么是職業經理人。這個問題看似簡單,實則復雜。2014年我們給中石化混改試點服務時,就與企業方在此問題上產生了極大沖突。我們提出,現代企業制度下的領導干部就是職業經理人,傳統企業的經營管理人員就是領導干部。企業方則認為,國有企業的干部隊伍存在兩種人,組織任命、內部成長起來的叫領導干部,從外部招聘引進、實行社會化管理的叫職業經理人。也就是說,職業經理人與領導干部在國有企業中是雙軌制。爭議上報到當時中石化集團的最高決策層那里,一錘定音,試點單位所有干部全體起立重新就坐,整體轉為職業經理人。當然后來的結果大家都知道,十九家機構參與了中石化的混改試點,在完成股權多元化后,機制改革基本停滯。

最近一段時期,我們見到的絕大多數國資管理機構和國有企業,基本采取的是雙軌制的理解。某家國有企業的改革方案中,將社會化、職業化用人機制改革的目標定位為:2019年,分子公司領導班子中50%的成員要成為職業經理人。

我們認為,兩種認識不存在對錯,只是改革步驟的急緩問題。但是定義不同,職業經理人體系建設的方向與方法截然不同。因此,國有企業建立自己的職業經理人體系時,一定要先實事求是地做好定義。

明確干部標準奠定選拔與培養基礎

很多企業建立干部管理體系時,過于關注在選聘、薪酬等方面的社會化,而沒有認真地根據自身所需干部的要求,建立相應標準。因此,雖然轟轟烈烈地搞了人才選聘、評價等活動,但由于沒有實質內容上的支持,在干部選拔與培養上,與與往做法相比都沒有本質的區別,只是認認真真地走了另一種形式。

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圖5是2014年我們為原神華集團神東煤炭集團公司制定的礦長資格標準示例。該資格標準從知識技能、行為和歷練三個方面,對優秀礦長的特有素質做了總結和提煉。知識技能方面,煤炭行業涉及地質、水文、機電、機械等26個專業,作為礦長都應該有所了解,現有社會與職業教育難以完成這方面工作,因此,我們將其工作中應用到的知識技能分為專業知識、管理知識、法律法規和公司制度四大類別、24個子類別、上百個知識項目和數千個知識模塊,形成以礦長為典型崗位的較為專業的煤炭經營管理人員知識技能庫;并根據礦領導班子成員各自分工,按了解、熟悉、掌握、精通四種程度做了區分。行為方面,我們從管理自我、管理團隊、管理業務和管理協作四個方面,總結提煉出優秀礦長普遍具有的14條基本行為標準,將其細化為幾十條素質要項,并分別做了行為描述;還配以公司內部的典型案例與事件故事,以便于傳承和學習。歷練方面,針對以礦長為首的領導班子日常工作可能遇到的基本場景,總結提煉了16項歷練場景。

完善的人才標準,不僅為選拔和聘用干部提供了依據,也為今后開發課程和培養方式,梯次培養人才奠定基礎。

建立年度人才盤點機制

國有企業人才選拔最大的問題是沒有人愿當伯樂,沒有人敢當伯樂。一方面,原有體制下,教會徒弟餓死師傅的事時有發生,讓有伯樂之才的人寒心;另一方面,人才往往有個性,業績體現之前的備受指責與攻擊,也讓有伯樂之才的人膽怯。所以,要解決人才問題,首先要解決伯樂問題。如何讓各級干部自覺、自愿地關注人才、推薦選拔人才、培養人才?目前最好的方式是建立年度人才盤點機制。眾所周知,企業經營兩件事,一是業績,二是人才。針對業績管理,我們有年度計劃預算,有任務指標,有關鍵舉措,有周期復盤與考核,有相應獎懲,為什么針對人才管理,就沒有建立起這一循環機制呢?某種意義上講,經營人才比經營業績更重要。現在越來越多的優秀企業開始建立人才盤點機制,將人才經營納入與業績經營同等重要的地位。每年度分析人才基本情況,制定年度人才經營目標,明確衡量指標和關鍵舉措,半年度或年度組織各經營單元人才盤點,總結經驗分析不足,并據此形成對各經營單元領導班子的整體評價,兌現相應激勵獎懲。在機制的保障下,人人爭當伯樂,人人敢做伯樂。

八、建設后備梯隊推動人才隊伍轉型升級

很多企業也想解決干部隊伍建設問題,但往往發現人才存在斷層,除去現有人員,無人可替,無人可用;導致干部使用過程中難以下決心,對跟不上改革思路和認識的干部打不得罵不得;而下面的干部也形成疲沓思想,推一推,動一動。造成這些問題的關鍵,是沒有建立起后備人才梯隊,沒有形成人才持續的供給。其實國企不是沒有人才,國企的人才是扎堆的,核心問題是怎么能把基層的人才有效選拔出來,建立起讓人才脫穎而出的機制。

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圖6是華夏基石總結多年人才發展經驗,提出的企業人才發展體系圖。它包括三個方面內容:

搭建人才發展政策平臺

讓人才加速成長、脫穎而出,就要有相應的政策制度,要營造能夠吸引、激勵人才的組織氛圍,要提供讓人才充分發揮出能力與水平的機會和舞臺。在這方面,需要決策者們創新思考。我們所服務的某家出版集團在這方面做出了突出成績,為使得基層人才脫穎而出,該集團打破原有出版社-部門體制,打破論資排輩的干部晉升傳統,根據所承擔的項目與課題,大量設立項目部、工作室、事業部等創新型機構,讓一大批富有活力與創新精神的年輕人成為“三制”機構的負責人,成為獨當一面的經營管理者。推行“三制”以后,該集團成為工作室負責人的90后,已經不在少數。

提供人才發展服務

僅僅依靠人才自然生長當然是不夠的,企業要建立起幫助人才快速成長的服務體系,為人才學習和發展提供資源、方法、專業人員和機制的保障。人才發展服務建立在人才標準的基礎上,必須依據人才標準建立相應學習發展計劃,才有可能收到實效。舉個例子,我們發現神東煤炭集團絕大多數優秀礦長都做過技術員、連采綜采或掘進隊隊長、生產副礦長等崗位,在分析這些崗位與礦長崗位的資格標準基礎上,我們提出優秀礦長的發展路徑(詳見圖7)。正常情況下,一位優秀礦長需要經歷若干關鍵崗位,平均履職17年;而為加速成長,需要在關鍵崗位建立后備梯隊,通過培訓授課、行動學習、項目歷練、輪崗培養等“訓戰結合”的方式,依據人才標準迅速豐富其知識,增加其歷練,培養其潛能,從而大大縮短其成長周期。

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實施人才發展項目

在明確人才發展政策制度、提供人才發展專業服務的基礎上,需要企業有針對性地開展實施人才發展項目。我們認為,建立后備梯隊,實施人才發展項目需要做好以下幾點。

首先,一定要針對可產生公司增量的批量崗位。這里有兩個關鍵詞,一是產生增量,后備梯隊和發展項目一定要針對產生增量的崗位,如上面所舉的出版集團的例子,就把后備梯隊建設重點放在了最能影響業務增長的項目部經理、工作室主任和事業部總經理這三個關鍵崗位上。二是批量,后備梯隊和發展項目一定要針對批量崗位。某家公司說自己的人才發展項目幾乎沒有成效,請我們分析原因。結果一看,他們的后備梯隊都是針對生產副總裁、人資副總裁和財務副總裁的。這些崗位全集團只有一個,出現空缺時選拔或招聘就可解決,完全沒有必要建立后備梯隊。

其次,一定要內部人員廣泛參與。某家汽車行業公司想大量培養優秀4S店長,建立店長人才標準,從低兩級的人員中選拔20%優秀人員做為后備,制定詳細的培養計劃……整整兩年時間,基本上該做到的都做到了,結果卻很不理想,新的4S店長中,出自其后備隊伍的不到50%,公司決策層也對該計劃很不滿意,準備在年度預算中終止這一計劃。我們發現,該項計劃實施過程中,除人資系統人員主導外,包括公司決策層在內的所有人員幾乎都沒有參與。授課老師請的全部是外部講師,導師配的全部是行業內其他公司優秀店長。我們說,問題就出在這里了。后備人才培養過程一定要公司內部人員廣泛參與,尤其是公司決策層及各級經營單元負責人,一方面他們是自己公司的杰出代表,參與其中才能真正起到師傅帶徒弟的效果,另一方面他們也是人才的使用者,不參與到培養過程中,怎么能充分了解人才、敢于使用人才呢?

第三,一定要訓戰結合。許多企業學習華為對人才的培養,“訓戰結合”也成為自己的口頭禪。但到底怎么做?還是一團霧水。訓戰結合首先要把干部培養放在戰略層面,把每一個戰略動作都視為培養干部的良好機會。鄧小平同志在總結對越自衛反擊戰的意義時說,最大的意義是鍛煉了軍隊,能夠產生一大批干部,這就是把干部培養放在戰略層面的意識。其次要在關鍵事件中錘煉干部。干部都是摔打出來的,要把好的干部苗子放在關鍵事件,在其中察其言、觀其行,激發其潛能,豐富其歷練。第三要創造場景鍛煉干部。在常規工作場景下,充分應用項目學習、行動學習等各種手段,創造各種經營管理場景,為干部成長提供機會和空間。

只有將建設后備梯隊發展人才工作放在重要位置上,才能為未來變革準備好可用人才,才能使整個干部隊伍層層接替,生生不息,才能讓現任干部產生無形壓力,才能在人員隊伍上保證改革順利實施。

九、優化評價激勵,實現價值貢獻與價值分享對等

分配激勵機制被視為國企改革最重要的內容,許多企業甚至認為只要分配激勵機制做好了,就能夠煥發出創新活力,就基本實現了國企改革的目的。然而現實是,從二十世紀八十年代國企改革砸三鐵起,直到今天的三項制度改革,國企依然沒有在機制上解決“能上能下、能進能出、能升能降”的問題。華夏基石認為,激勵是結果,評價是緣由,評價做不好,激勵不可能達到效果。總結優秀企業經驗,我們提出應當綜合考慮評價與激勵問題,在國有企業建立起四套評價激勵機制。

基于崗位評價的薪酬激勵

按崗付薪,這在二戰以后就被企業普遍認同的理念,在許多國企還沒有得到真正落實。有的國企崗位概念沒有普及到全員,基層員工沒有明確的崗位,每天的任務就是完成領導交辦的事情,還是生產隊的作業方式。有的國企薪酬仍按身份、級別確定,處級干部薪酬一樣,生產指揮中心的總經理和文體中心總經理拿一樣的工資;同樣的崗位上,正式員工、合同制員工和非在編外聘員工薪酬標準也不一樣。還有的國企搞了總額管理二次分配,但由于缺乏崗位價值支撐,二級單位分配政策不統一,導致不同單位的相同崗位,薪酬相差一倍多。不做好崗位評價,薪酬就難以體現內部公平性。

我們服務過的某國有企業董事長明確指出,“要建立起本公司全體員工的薪酬曲線,按價值高低排列,并能根據外部經濟環境、人均消費水平、企業經營業績、員工相對價值變化等多種因素調節變動,以指導公司的薪酬管理工作”。該公司全員4萬多人,梳理了2000多個崗位,總體評價后形成100多個薪酬區位。在崗位評價的基礎上,建立起基于責任、能力、績效的薪酬體系。該公司認為,這項十分基礎的工作,幫助他們完成了薪酬管理的六大轉變,一是從按身份按單位付薪轉向按崗位付薪;二是從弱績效導向轉向強績效掛鉤;三是從按人頭核算總額轉向工效掛鉤核算總額;四是從年功遞進漲薪方式轉向按責任、績效和能力提升漲薪;五是從薪酬總額的軟預算管理轉向年度剛性分層管理的硬預算執行;六是從內部不公平轉向政策標準的全公司統一。

崗位評價是人力資源的基本功,技術方法都不是問題,為什么許多企業就是做不好呢?關鍵在于領導干部的重視程度。崗位評價涉及廣大普通員工的切身利益,做好了也得不到叫好聲,稍有不慎就可能罵聲一片,這種吃力不討好的事,往往列不到企業一把手的工作表中去。只要重視公司長期發展,只要關心廣大員工的切身感受,只要重視關注,這項工作是一定可以做好的。

基于業績評價的獎金激勵

崗位評價決定薪酬標準,做不好會影響內部公平性;而業績評價則體現員工真實收入,做不好會影響員工積極性。某家企業去年這個時候發放2017年度獎金時就出了問題。和所有國有企業一樣,他們既承擔社會責任,也承擔經濟責任。公司某一部門經濟任務取得突破,收入占到全公司的四分之一,利潤占到全公司的15%,按之前約定的獎勵政策,這一部門員工最高將拿到數十萬獎金。于是別的部門就有意見了,反映到公司領導層,最終的決策結果是這一部門員工獎金折半。理由是,折半你們也是公司最高的,其他部門也都在做貢獻。結果可想而知,2018年該部門收入與利潤大幅下滑。在業績評價與獎金激勵上,各企業決策層平衡思想還是很突出,尤其在現有環境中,絕大多數領導本著多一事不如少一事的想法。為什么呢?往往不創造業績的員工最能鬧事,寧可得罪君子不得罪小人。甚至有的企業為了避免這種尷尬,干脆不將獎金分配制度化,每年末制定方案,看菜下碟。可以想見,不能夠堅持明確的業績評價原則和激勵方式,必然挫傷有能力員工的積極性,使其轉為平庸。業績評價與獎勵激勵的難點在哪里?技術方法都不是問題,關鍵還是難在領導干部,難在領導干部是否具有企業家的意識和素質,以企業長期發展為判斷是非的標準,以規范標準為企業運行的手段,以堅持原則為做事的基本準則。

基于行為評價的晉升激勵

獎金激勵靠領導,好的領導從哪里來?從基于行為評價的晉升激勵機制中來。此部分在主題七、八中都有闡述,不再重復,這里只想談談為什么叫行為評價而不叫能力評價。我們根據幾個理由,將能力評價改為行為評價。一是表述上容易引進誤解。談到能力,就自然想到高低;而事實上,“無不可用之人”,所有人都是某方面能力強,某方面能力弱;單個能力有高低,整體能力有側重。因此,用能力評價這樣的表述,既不符合實際情況,也容易使被評價者產生抵觸情緒。二是內容上更具體。如何評價能力?麥克利蘭給能力的定義是能夠產生高績效的個性特征。根據冰山模型,處于冰山下越深層的個性特征,對高績效產生的影響越大。用什么樣的方法能夠保證我們得到的結果就是被評價者的真實的動機、價值觀?行為評價幫助我們解決了這一難題,習慣性的行為可以被認定為個性特征,假雷鋒一輩子就是真雷鋒,因此,我們只需要得到被評價者與高績效相關的習慣性行為即可。在有些能夠接受這種觀念的企業,我們也把行為評價還原,稱為能力評價。

基于任期評價的中長期激勵

與獎金等短期激勵不同,中長期激勵能夠實現企業關鍵人才個人利益與企業長期利益的捆綁,從而轉變企業經營管理的“短視”行為,激發員工的主人翁意識,使得經營管理行為與企業長遠發展保持一致。當前企業實行的中長期激勵手段多種多樣,采用最多的是項目跟投、利潤分享、虛擬股權、限制性股票、股票期權和員工持股等。曾經有位國企領導和我說,他們企業中項目跟投是強制的,是作為項目風險管理的手段之一,是約束手段而不是激勵手段。硬幣都有正反兩面,約束的同時,其實也實現了項目收益與參與者的共享,從這個角度說,也是激勵手段。 無論哪種中長期激勵,與相應周期的績效掛鉤已經成為基本趨勢。一段時期以來,限制性股票、員工持股等股權激勵只與股價掛鉤,與被激勵者的績效掛鉤不緊密,結果造成激勵效果不明顯,干多干少沒什么影響,只起到了成為留住人的保健因素。目前絕大多數企業施行的限制性股票、員工持股等,基本趨勢是股權期權化,不再一次性將股權授予到位,而是總額授予、分步確認、績效掛鉤的方式,與階段及任職期內整體績效評價緊密相關;有的企業在績效評價的基礎上,還與價值觀、行為能力等要素掛鉤,實現任職期內的綜合評價,不僅要求被激勵對象在業績方面做出貢獻,還要求其在行為表現上也能夠合規。

十、走向資本化是國企改革的必由之路

大家可能會問,為什么國有企業改革要以資本化為目標?華為不上市,也并不影響它成為全球偉大的中國公司啊。我們認為,不成為上市公司或公眾公司,沒有社會監管體系的支持,國有企業即使完成了股權多樣化、治理規范化、機制創新化等,從國有資本規避風險的角度看,其管理機構依然會深度參與到企業的經營管理活動中,國有資本一股獨大、一票否決的局面難以改變,現代企業制度無法建立起來。同時,只有走向資本化,才能獲得企業價值的公允評價,從而倒逼國有資本管理從“管企業”轉為“管資本”。而只有走向資本化,也才能讓企業的政策制度得到法律層面的認可和保護,才能推動企業從“人治”走向“法治”,才能真正解放經營管理,才能真正把國有企業的經營活力釋放出來。 以上是我們針對國企混改提出來的六個步驟、十大主題,希望能對正在進入深水區的國有企業改革提供系統思路和幫助。

來源:PPP大講堂

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